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2009年7月，公司领导层针对当前公司内控系统工作效率低，大量工作重复率高的情况，决定对公司使用的INCA内控系统进行全面整改。至今年2月，整改过去了7个月时间，新INCA内控系统已经取得了良好成效。
据信息部部长黄红峰介绍，在整改之前，公司所用的内控系统存在很多问题，首先，该内控系统只能进行简单的进销存管理，并只能提供没有任何控制的开单功能，其中很多环节不符合内控要求；其次，缺乏控制，不能提供各个业务环节的控制，比如：采购价格控制、采购付款日期控制、付款审批控制、销售价格体系控制、销售资信控制、销售毛利控制、成本核算控制等；第三，缺乏对管理者的支持，各种分析数据、报表大都是经过手工EXCEL表计算所得，速度较慢，很难进行大量、多种、多维的数据分析，难以为公司领导决策提供准确的数据支持，让领导无法根据分析统计结果，对企业进行有效的管理、分析、决策；以上这些，致使财务工作脱节滞后，财务部门数据不及时，只能起到事后监督的作用，而不能做到事前分析、事中控制。如果再继续沿用该内控系统，将会给公司的发展带来很大的阻碍。
因此，公司领导一致认为，内控系统的全面整改势在必行，并制定了新的INCA内控系统，将达到以下目标：1.重建内控，整改业务流程，使之符合内控要求。2.基础资料整理，清除不符合要求的客商客户及货品的资料。3.合并账套，把多个账套合并成一个账套，通过核算单元区分。4.价格体系管理，使用价格体系管理，可以使用多种价格。5.增加合同管理，在采购及销售环节增加合同管理流程。6.单据联号管理，按核算单元、单据类型分类，把各个分类的单据单独联号。7.实现存货总账与明细管理，由用友来管理存货总账，INCA系统来管理存货明细。8.业务转财务，业务数据转到财务软件中，加强控制，减少操作。
2009年7月中旬，INCA系统整改开始，由信息部负责。信息部有关人员首先对公司相关部门的实际工作进行深入细致调研，分析了每一个工作环节，形成了需求分析报告，经过和公司领导、各业务经理进行认真讨论，最终确定了实施方案和进度明细表。在方案中把整改项目划分为两期，第一期主要解决基础部分，即基础资料整理、合同管理、业务转财务等；第二期主要是应用提升部分，即报表、移动平均等。经过近两个月的时间，在信息部和软件开发公司的通力合作下，新的INCA系统整合完毕，并成功切换。业务系统稳定后，开始实施业务转财务系统，经过一个月的努力，最终完成业务转财务的处理工作。
据介绍，新INCA系统已达到了整改预定的目标。具体来看，一是大大提高了工作效率，去掉了很多重复的工作，就业务转财务这一工作，就减少了90%的工作量。标准的流程管理，使工作协调严谨，减少了违规操作，缩短了业务流程交接。二是在使用系统核算后，能及时地发现成本异常现象，并相应做出调整，大大节省了资金。三是重新整理了各类基础信息，并对公司多个账套进行合并，达到数据统一，数据共享，完成系统资源的整合。同时在采购及销售环节引入合同管理，使之符合内控要求。引入多任务审批制，明确权责分工。四是强化采购控制，增加资金周转，使用年度合同管理，销售时价格有了标准的依据。此外，按不同的核算单元及单据类型，把单据号区分连号，达到内控的要求。 总体说来，新的INCA系统，提升了工作效率，加强了流程控制，明确了职责权责，强调了各部门配合。“但是因为这次整改是围绕着基础部分做的工作，在提升效率，提高管理方面，还有一定的局限性。因此下一步还需要更好的提升。”黄红峰表示他们还将继续努力。
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